同心同行，推动集团制药工业优化整合
发布时间 ：2013-05-17 | 浏览：3232
引言：集团制药工业产业整合提出的背景
近年来中国的医药工业均保持 20%以上的年增长率 ，而且随着中国人口老年化的趋势加剧、全民医保的大力实施 、公立医院改革的深入推进以及全社会对健康养生的日益重视 ，中国医药产业已经进入了发展上的“黄金十年”。据多家全球权威机构预测，到 2020 年中国将取代日本成为全球第二大医药消费国 。市场前景不可谓不大。
而这样大的一个市场份额，目前大部分都被以美国为首的外国药企所占据。剩下的一少半 ，则由国内 4600 多家药企共同分享。其中的竞争有多激烈，可想而知 。如果进一步分析，这 4600 多家制药企业中，约有近 40%的厂房设备处于闲置状态 。国内药品生产企业整体上“多、小、散 、乱”的格局尚未根本改变，生产集中度较低 ，自主创新能力不足 ，质量管理水平参差不齐 。由此造成的生产经营不规范、低水平重复和过度竞争 ，是引发一系列药品质量安全事件的深层次原因 。
正是基于这样的社会和行业背景，去年出台的一系列医药政策都将提升行业集中度 ，打造大型药企作为重要的发展目标。而正在实施的新版药品 GMP，也旨在调整医药经济结构，促进产业升级和资源向优势企业集中，淘汰落后生产力，以建立更完善的药品生产供应保障体系 。
从我们内部来看，汉方集团发展至今 ，已经形成了集多家中药和生物制药企业于一身，涵盖研发、生产到市场销售等全方位的中型医药集团格局。但是各家制药企业发展不均衡，相当部分药品品种同时在不同企业生产 ，经营资源存在一定的分散现象，内部的协同效应尚未得到有效发挥。特别是随着国家新版 GMP实施时限的临近，集团的发展面临两大现实困难：一是如继续按原有生产线进行GMP 改造 ，会有很大的投资是重复建设 ，这无疑会增加企业的投资成本及运营资金压力 ；二是集团的经营资源分散，导致生产销售成本攀升 ，在未来的市场竞争格局中很难取得优势地位。
To be, or not to be，这是摆在我们面前的一道难题!
正是在这样的背景下，我们提出了对集团旗下贵州省内的制药工业企业进行产业整合的发展构想。
公司董事长姚厂发先生谈“同心同行，推动集团制药工业优化整合”
对集团内部全资源整合的构想
在此，我愿与各位汉方同仁一起分享管理层对未来汉方集团制药工业企业（贵阳）的整合发展构想 ，并期待大家的反馈指正和积极建言。
此次内部资源的整合 ，其总目的是提高经营效率、做大规模、降低成本 ，进而推动集团全面而快速的成长。为此 ，此次整合将涵盖从生产线、产品品种到市场营销、经营管理等集团内部全方位的资源整合 ，整个过程可以说是一次对企业的流程再造 。以集团制药工业产业的整合创新来说，通过对相关企业生产线进行内部整合，达到突出品种剂型优势，提升各剂型生产线的生产规模效率及竞争力 ，使集团在传统中药的现代生产、管理、经营上获得新的竞争优势，从而将能够真正体现贵州传统中药的500国际品牌和代表现代中药的汉方品牌锻造成具有全国影响的民族品牌。这就是此次集团制药工业优化整合的总体思路。
具体来说，在集团制药工业的资源整合方面 ，我们拟开展以下几方面的工作：
第一，整合汉方息烽药业公司 ，组建贵州新汉方药业公司 。新汉方药业的定位是一家拥有一流设备和管理的，专业化、规模化的现代制药企业。通过调入现有三家中药制药企业的部分品种，将其打造为具备丰富的民族药和独家品种优势的现代中药制剂企业 。
第二 ，将500国际整合为一家以“膏、丹、丸、散”等剂型为核心的专业化传统制药企业 。
第三 ，将汉方制药整合为一家专业化抗肿瘤的制药企业。
通过上述整合，集团旗下的制药工业产业格局将包括四个部分：泛特尔生物制药（专业化生物制药）、500国际药业（专业化传统制药）、汉方制药（专业化抗肿瘤制药）和贵州新汉方药业（标准化现代制药），紧密回应集团立足中药产业，大力发展生物制药的战略定位。
我们预计通过此次集团内部调整生产线 、优化产品品种结构后 ，能够节约上亿的 GMP 改造投资。更为关键的是，调整后的生产线的标准得以提升，批量产能规模得到提高，因此更有利于公司严格按照新版GMP规范加强生产流程监督，更好控制药品的产品质量 。同时 ，通过此次整合与改造，我们将建立规模更大的 、相对灵活和一体化的研发 、生产、物流和营销体系，以相对统一的工作方式和信息系统运作，从而优化管理，提高工作效率 ，增强我们在市场上的竞争力。
我们面临的挑战
目前我们已经启动了相关整合工作 ，其中最重要的一点，是我们按照新版GMP 要求 ，在贵阳沙文高新区实施的组建汉方集团中药工业产业园项目，目前在如期推进 ，预计今年底完工。
尽管如此，在未来的整合中 ，我们仍然面临着艰巨的挑战。挑战主要包括如下方面 ：如何整合资源 ，优化配置 ，以减少重复投资 ？如何科学合理地进行生产线的转移和品种的调整？如何按计划推进新厂房的设计和建设？如何完成新版GMP 认证的要求？如何最大限度确保调整过程中企业的生产、销售 、招投标等方面的工作不受影响？等等。
而在所有问题和挑战中，我认为最大的来自我们的思想观念：面对行业和市场的急剧变化 ，我们的领导班子能否让我们的经营理念与时俱进，以适应整合发展的需要？我们能否营造一种让全体员工勤奋努力、协同进取 ，进而令员工对企业有归宿感的企业文化 ？我们的企业能否做到对员工的充分尊重，在企业内部培育和谐发展互惠共赢的工作氛围？上自领导下到基层员工，我们敢不敢于挑战自我 、直面自身的不足？能不能及时更新陈旧观念？是否能始终抱持一种开放、敬业、创新的心态？这是集团公司此次全资源整合战略能否达到预期目标的关键考验 。
同心同行，推动集团整合发展
面对上述挑战和考验，我认为需要在集团内部大力倡导和践行“同心同行 、卓越共赢”的汉方核心价值观。而践行此一核心价值观，关键就在于高举“德文化”这面大旗，坚持做“有德”的企业，让上下同欲同心 、同德同行，如此才能保证我们的基业长青。
一个“有德”的企业和企业家 ，就必须是有道义担当 、能履行社会责任的“儒商” 。这不仅仅指我们一般理解的通过参与公益慈善活动 ，来回报社会、反哺乡梓 。还有更为重要的、对内的维度，即要对顾客 、员工以及上下游的合作伙伴负责，同心同行、互惠共赢。对我们汉方来说，生产出的药品，要做到含量真实 ，疗效确切，要真正为消费者的健康保驾护航 ，恪守除病健民 ，扶弱济贫的制药之 道。对我们的员工 ，要充分尊重 ，对其成长负责 ，对其家庭关爱。对于上 、下游各方合作伙伴，则讲求同盟共赢。生产厂家与经销商、连锁企业，不应该是零和关系。
在这里，我尤其要强调集团内部、全体汉方同仁“上下同欲、同心同行”的重要性。这种理念有着深厚的思想文化渊源和丰富的历史实践印证 。《孙子兵法·谋攻篇》中讲道 ：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。即是说：官兵同心，上下齐心协力 ，就可以夺取战争的胜利。这是孙子提出的决定战争胜负的一个最根本的条件。《尚书·泰誓》有云：“受有亿兆夷人，离心离德 。予有乱臣十人 ，同心同德。”最后周武王就依靠这同心同德的十名治乱之臣 ，打败了商纣王的千万乌合之众。《周易·系辞上》也说：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。” 由此可见，同心协力，则无往不利；团结一致 ，必力量无穷。
管理企业也是同样的道理 ，尤其是发展中的企业 ，如果在前进中失去了“上下同欲、同心同行”这个原则，那企业就危机四伏了，企业发展的内在动力也将会遇到严峻的考验 。因此，对于任何企业 ，尤其是已经具有一定规模的企业来说，如何通过强化共同愿景的建设来实现协同、提升效率，使共同愿景成为人们心中一股令人深受感召的力量 ，是一项重要、艰巨且长期的任务。
而企业高层管理者的核心任务之一，就是让全体员工的个人愿景统一到企业的共同愿景之下。
具体到我们汉方集团 ，就需要在企业内部强调和谐发展、共荣共赢的企业文化。和谐是人与人的相互尊重 ，这不单是同事间的尊重 ，更重要的是老板需要尊重每一位员工。如果员工与老板出现意见分歧时 ，不能以领导的身份来压迫对方，而是用事实说话。而且 ，老板首先要以身作则。另外 ，为了调动员工的能动性 ， 企业应该做好利益的分配，企业不但要善于创造价值，还要长于分配价值。企业要有与员工一起分享发展成果的广阔心胸 。当一个员工在企业中找到了目标 ，找到了安身立命之本，员工才会为企业无私地贡献力量 ，保证企业的稳步向前发展。
我希望并努力促使每位员工在自己的岗位实现人生价值最大化，获得尊重和体面，创造价值并分享价值
全体汉方同仁们 ，作为最早一批在市场中诞生并成长起来的企业，我们已经走过了 20 多年。回头来看，令我们感到无比欣慰的是，在这二十余年的市场搏击中 ，我们经历了各种大风大浪的考验，最终顽强的生存下来，并且发展到了今天的规模 。但是，我们绝不能躺在今天的成就上睡大觉！因为新一轮的市场大战已经打响 。面对急剧变化的市场环境，面对日益激烈的行业竞争 ，我们能不能打赢这场关乎生死的市场大战 ？这个时候就需要我们每一位汉方人都能告别昨天的自我，重新调整自己的心态 ，再次燃烧起生命的激情 ，让我们体内的正能量不断释放 、不断强大！
为此 ，我们不仅仅要对自己的专业水平、业务能力提出更高的要求，更重要的是要去提升自身的心灵修养和人格素质 。我们要彻底改变那种安于现状 、不思进取、固步自封、推诿拖拉、各自为政的工作作风，我们要大力推行“同心同行”的汉方核心价值观 ，上下一心 、精诚团结、开拓进取，为全力推动集团整合发展，为大汉方的美好未来而不懈奋斗！
